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Comment évaluer la performance d’une PME ? partie 1

Comme un sportif de haut niveau, le chef d’entreprise gère sa performance et celle de son entreprise. Mais à quoi détermine-t-on la performance d’une PME ?

La performance d’une PME est liée au profil de dirigeant.

Le métier d’entrepreneur est très exigeant, difficile, comparable aux sportifs de haut niveau. Il faut prendre la vague du bon côté et au bon moment, surveiller ses arrières, trouver l’équilibre, et l’épanouissement ! La performance d’une PME dépend selon moi de 2 typologies de dirigeants : les experts techniques et les bâtisseurs. Leurs points communs ? L’isolement, le déficit d’objectivité, le manque de temps. Ils ont les mêmes besoins de compétences et de méthodologies, de résolution de situations complexes.

Les experts techniques.

Ils quittent leur zone de confort dès lors qu’ils doivent aborder les sujets de stratégie, marketing, commercial, finance voire management. Ils éprouvent une réelle difficulté à se projeter à moyen long terme. De fait, ils exploitent rarement les potentiels de développement et sous performent. Parfois, ils se font rattraper par leur marché et peuvent s’en trouver fragilisés voire disparaître alors que leur PME dispose de réels savoir-faire.

Les bâtisseurs.

Ils recherchent un challenger, un alter ego qui va les accompagner, les faire grandir, profiter de l’expérience des autres, confronter les idées, élever le niveau de réflexion sur des sujets complexe, confier des chantiers stratégiques.

Qu’est-ce qu’une entreprise performante ?

Il n’y a pas de réponse universelle. La performance doit s’évaluer par rapport à un ou quelques points de référence. Est-ce la valorisation, le résultat d’exploitation, le taux de croissance ou l’effectif ? S’ils ont le mérite d’être explicite et mesurable, ce n’est pas toujours le quantitatif qui compte. Être le leader ou la référence ? Plutôt subjectif à l’échelle de la PME. La part de marché reste imprécise car tout dépend de la délimitation du marché pris pour référence.

Est-ce encore la notoriété ? Pour qui, pour quelle cible ? La qualité de vie au travail ? la fidélité du personnel…Voyez, il y a de multiples combinaisons d’appréciation, qui dépendent de la grille de lecture du dirigeant.

Mais généralement l’évaluation de la performance d’une entreprise est faite sur trois plans : organisationnel, social et économique. Ensuite tout est dans la qualité du pilotage : déclinaison de la stratégie en actions opérationnelles, et suivi des objectifs fixés.  

Les indicateurs clefs : effectifs et alignement.

Plus simplement, je recommande un indicateur économique clé qui est la valeur ajoutée par effectifs. A comparer avec celles des concurrents ou des références du secteur.

>La capacité d’une PME à forte valeur ajoutée doit dégager un résultat d’exploitation de 15% régulièrement.

Dès lors, ça vous conduit à réfléchir à votre modèle économique. C’est vertueux !

Le plus important à mes yeux est l’alignement des résultats avec les objectifs du dirigeant, avec ses aspirations profondes, personnelles. Dans l’univers des PME, l’enrichissement personnel est rarement une finalité première, c’est plutôt un accomplissement personnel et collectif selon sa propre vision et ses valeurs, selon son appétence au risque.

>Associé à un projet pérenne, le dirigeant sera satisfait par une performance qualitative plus que quantitative.

Il pourra par la suite gagner en confiance et élever le curseur de l’ambition.

Quels sont les freins à la performance d’une PME ?

Le plus fréquent :

-L’absence de cap clair

-L’absence de stratégie moyen long terme précise, formalisée et communiquée.

Elle se traduit par une perte d’efficacité économique des 3 principales ressources misent en œuvre dans la stratégie : financières, humaines et techniques.

Quels sont les outils de la performance ? 

Tenir compte de l’écosystème complet.

La performance d’une PME doit être appréciée sur le temps long pour assoir sa pérennité, sur la base d’un projet suffisamment ambitieux et porteur de sens pour engager les parties prenantes : les salariés en premier lieu mais aussi les financeurs, les fournisseurs, les prestataires, y compris les clients et les actionnaires.

Être un décisionnaire agile.

L’exécution de la stratégie est une limite aussi. L’incertitude et les imprévus viendront invariablement contrarier les plans du dirigeant : les difficultés de financements, le développement des compétences, une affaire importante perdue, un gros contrat qui englouti toutes vos ressources, un carnet de commande anémié ou qui s’envole, une production qui dérape…

>Certes diriger c’est anticiper, mais le mettre en pratique dans le tourbillon du quotidien, ça reste compliqué et il est impossible de tout prévoir. Ils doivent développer une dextérité décisionnelle, fruit de l’expérience, pas seulement la leur…

Organiser sa gouvernance. 

Bien s’entourer, la clef ? Le Réseau Entreprendre, dont je fais partie, propose une approche très adaptée aux PME. Les années passant ou par suite de succession familiale, nombre d’associés sont confrontés à des divergences de vue lorsqu’ils sont actifs dans l’entreprise. La garde rapprochée du dirigeant évolue toujours avec le développement car les besoins de compétences progressent, avec ou sans associés. Négliger la gouvernance devient un facteur de fragilité dans les décisions stratégiques et influe sur un aspect essentiel : le mental du dirigeant.

Et bien d’autres causes : le manque d’innovation pour entretenir son avantage concurrentiel, procrastiner sur les décisions importantes ou leurs mises en œuvre, négliger les bénéfices de la transformation numérique, se limiter en raison des seuils liés aux nouvelles obligations fiscales et sociales…

Analyser et piloter.

L’absence ou l’inadéquation des outils d’analyse et de pilotage de la performance de la PME. Le CA, la marge, c’est très insuffisant. Se pencher une fois par an avec son Expert-Comptable sur les soldes intermédiaires de gestion, c’est aussi trop tard. Il faut déterminer des indicateurs de productivité, suivre les délais de paiement clients, les taux de transformation commerciale, les écarts avec le budget et le n-1. Et surtout faire simple, sans oublier le suivi rigoureux des 2 à 4 chantiers de l’année qui construisent le futur.

Rendez-vous la semaine prochaine pour la 2ème partie de cet article : Quelles solutions pour développer la performance des PME ?