Face au virus, une étude BPI montrait que pour 91% des dirigeants de PME la crise amputerait leur chiffre d’affaires annuel en 2020. Et pour 41% d’entre eux, ils envisagent une baisse supérieure allant jusqu’à 30%… Avec la reprise économique qui réalise ses premiers pas dans le déconfinement, quelle stratégie opter pour l’avenir ?
Ces PME qui font face à la crise
D’un côté, nous avons Sedepa, un équipementier de l’accessoire auto de rang 1 et spécialisé sur des petites et moyennes séries. Pour lui et comme pour d’autres structures du secteur automobile, l’entreprise a déjà connu une brutale chute de son chiffre d’affaires.
Profitant de ses bonnes relations avec les constructeurs et de son réseau de fabricants à l’international, Sedepa a fait le choix de mener une politique plus offensive d’innovation orchestrée par son Bureau d’Etudes interne.
Cette démarche va s’avérer payante avec la création notamment d’un bac de coffre de protection et de transport, un accessoire alors inexistant… Et un produit qui s’est d’ailleurs vu décerner le prix de l’innovation en 2016 par l’un des plus grands constructeurs français !
De l’autre, nous avons Roy, fabricant de portails métalliques depuis 75 ans. Avec une dépendance historique à un client. Ce dernier rencontre de grandes difficultés. et accumule les déconvenues dans son réseau de distribution provoquant alors une chute d’activité pour l’industriel sur plusieurs années consécutives : entre 15 et 20% par an. En conséquence, pour les 3 prochaines années, l’entreprise verra son portefeuille de commande divisé par 2…
Ainsi, en changeant radicalement de stratégie, l’entreprise va engager plusieurs chantiers pour restaurer ses marges et diversifier ses réseaux de distribution. Combinée à des innovations produits adaptées à ses nouvelles cibles, elle fait le choix d’exploiter son avantage concurrentiel en design, dans la soudure et le traitement de surface. De ce fait, elle a pu engager une démarche de diversification et ainsi agir sur l’équilibre de son portefeuille client.
Opportunités et difficultés de travailler avec les grands donneurs d’ordre pour les PME
Les PME françaises et particulièrement celles de l’industrie sont très souvent exposées aux aléas de leurs clients dits grands donneurs d’ordre. Ainsi, c’est toute une filière qui peut être en difficulté par effets systémiques. Et en cette période économique sinistrée, c’est précisément ce que nombre d’entre elles vivent.
Condamnés à se réinventer pour survivre, ces deux cas nous montrent la capacité de résilience des PME dès lors qu’elles travaillent sur la base de leur avantage concurrentiel. Ce dernier repose en effet sur le métier lui-même et se définit par une parfaite maîtrise de son savoir-faire. C’est de cette façon que l’on parvient à une compétitivité économique se traduisant par une véritable valeur ajoutée pour les segments de marché qu’elle cible.
Néanmoins, il faut bien intégrer que les clients achètent non pas une expertise, mais un bénéfice qui lui permet de satisfaire un besoin ou de résoudre un problème de manière plus compétitive. Les interrogations techniques n’ont d’autre objectif que de démontrer la capacité à tenir une promesse au marché, rassurer sur la fiabilité de la relation commerciale et de l’adéquation de la solution proposée avec le cahier des charges.
Face à la crise actuelle, pour beaucoup, toutes les stratégies ont été réduites à néant et nécessitent d’être remise en question. Mais la crise est aussi une vraie source d’opportunités ! De ce fait, poser correctement les enjeux du rebond à partir d’un véritable diagnostic stratégique constitue un préalable indispensable. Il doit permettre de s’assurer que la destination est la plus pertinente dans un contexte bouleversé. Et si les débouchés sont trop limités pour restaurer et assurer les équilibres financiers, alors la stratégie et le positionnement doivent impérativement être recalibrés afin d’atteindre dans les meilleurs délais un retour à la rentabilité et sécuriser un financement pérenne de la relance.
Ne restez pas seuls !
Des secousses violentes d’activité, c’est du déjà vu pour les PMI, même si les proportions ont été moindres. Et c’est très souvent en se réinventant, qu’elles ont surmonté les épreuves, en remontant dans la chaîne de valeur vers les grands donneurs d’ordre, en travaillant sur leur productivité. Un challenge stratégique qui peut tourner à leur avantage sous réserve de ne pas se tromper d’enjeux. De là naîtra la créativité pour privilégier des solutions appropriées, garder une agilité et s’adapter rapidement dans leurs mises en œuvre. Vous vous en seriez douté, pour un dirigeant actionnaire majoritaire d’une PMI et compte tenu de son rôle central, le risque est de penser son futur avec la myopie que peut procurer le passé. Pour cela, il devra trouver les ressources et les compétences adéquates pour rompre l’isolement avec l’objectivité d’un œil extérieur, s’ouvrir à l’échange bienveillant de ses pairs et d’experts de la PME indépendante.
