Une tendance forte se fait jour depuis quelques années en entreprise : la Qualité de Vie au Travail (QVT) et le Bien-Être. Ça deviendrait l’alpha et l’oméga du management. Mais comment cela se traduit-il dans la vraie vie, le quotidien des équipes ?
Le processus de prise de confiance dépend d’un bien-être global.
Le cadre de travail est réagencé : mobilier, couleur, design, pourquoi pas le baby-foot ou le billard. Ne pas oublier les séminaires, le développement personnel, les entretiens d’évaluation et ceux professionnels bisannuels, etc… Certains y verront de la manipulation d’autres de la bienveillance, ou le respect d’obligations imposées. Est-ce donc suffisant pour déclencher un processus de prise de confiance, transformer le climat social et rendre les salariés heureux ?
Pas de magie, juste une logique de confiance.
Et bien non ! Il ne suffit pas de jouer sur le cadre de vie au travail comme on donnerait un coup de baguette magique. Ce n’est pas un élément déterminant qui va nourrir le concept de la marque employeur. C’est bien plus subtil et cela renvoi à la posture du dirigeant. …
C’est toujours plus agréable de passer ses heures de boulot dans un lieu chaleureusement aménagé. Mais ça ne solutionne pas les problèmes de fond lorsque le projet de l’entreprise manque de sens.
→Lorsque la contribution individuelle et collective est désordonnée, l’exécution des missions est laborieuse en raison d’une organisation inadaptée aux enjeux opérationnels.
Alors, sur quoi agir ?
Sur la chaîne de confiance personnelle, organisationnelle et relationnelle au sein de l’entreprise. Je m’explique :
La confiance personnelle : le sentiment d’être utile au collectif.
Il me semble bien plus bénéfique d’agir sur la réalisation des tâches pour lesquels un véritable sentiment d’avoir été utile domine les difficultés à les mener à terme. Car l’énergie déployée est récompensée par un succès aussi petit soit-il. Et c’est peut-être anodin d’un point de vue du manager – « Au fond, tu es payé pour ça ! » « C’est ton boulot ! » – alors que c’est parfois un effort pour l’auteur d’une réalisation plus complexe que d’habitude qui a nécessité plus d’engagement à son échelle, un stress de forte intensité.
La confiance organisationnelle : l’engagement comme socle
L’engagement et l’acquisition de la fidélité des collaborateurs envers leur dirigeant par la qualité organisationnelle, voilà ce qui est passionnant. Savoir qui décide et comment propager la confiance dans l’organisation.
Prévoir précisément où l’on va, pourquoi et comment.
Si le dirigeant a trouvé son Ikigaï*, il rayonne autour de lui grâce à son mental et la confiance qu’il inspire. Pour les équipes, c’est un des ingrédients essentiels pour surmonter les difficultés dans un environnement global qui chamboule tous les compartiments de nos vies.
→Nous avons besoin de pilier, de cap, de sens, de l’humain. C’est LE référentiel du quotidien, de l’exécution.
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Savoir mettre en confiance et libérer les initiatives
Ceci est impossible sans être à l’écoute des difficultés rencontrées par les équipes de terrain. Mieux, comprendre et orienter leurs résolutions, leur donner une latitude pour être acteur de leurs propres solutions. Une erreur trop fréquente est l’hyper contrôle ou la substitution : « il faut que je fasse tout, j’irai plus vite en faisant moi-même… ».
→ Or les meilleures décisions ont toujours été celles prises en concertation. Sauf, bien sûr, les décisions d’ordre stratégiques qui restent la prérogative du dirigeant, de l’actionnaire.
Le principal bénéfice : des prises d’initiatives, car toutes les équipes ont des intentions constructives.
La confiance relationnelle : dans l’autonomie et les objectifs.
Développer l’autonomie de ses équipes.
Rien de plus frustrant, contrariant que de ne pas avoir les moyens de tenir les objectifs. Dans la grande majorité des cas, ce n’est pas un problème d’effectif mais de productivité. Il s’agit plus de moyens techniques et de compétences inadaptées. Souvent une transformation numérique pas à la hauteur des enjeux, un plan de formation non anticipé.
→ La réponse ? La stratégie doit faire l’objet d’ajustement : elle doit déterminer les allocations de ressources techniques, humaines et financières pour atteindre une série d’objectifs ordonnés et cohérents entre eux.
S’attaquer à la résolution des problèmes de fonds avec détermination pour maintenir cette chaîne de confiance.
Les mêmes causes produisent… Procrastiner c’est naturel, parfois utile, mais souvent destructeur de valeur. La différence se fait ensuite dans l’exécution des décisions, leur timing et leur pilotage. L’entourage du dirigeant peut jouer un rôle majeur. Donc l’isolement est à proscrire dans certaines décisions opérationnelles clés. Cette garde rapprochée ce n’est pas exclusivement des collaborateurs, c’est comme si vous n’aviez qu’un seul œil… La pression, le stress, l’objectivité, le recul sont nécessaires. La stratégie encore une fois le référentiel.
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Prenez l’exemple des sportifs de haut niveau. Techniquement ils sont tous au top. La différence se fait au niveau du mental et de la confiance, au moment précis d’exécuter le geste avec le bon équipement. Comme une chandelle au Rugby. Ça vous semble évident ? Et bien, il en est exactement de même pour votre PME.
→ Ces sportifs s’entourent d’une équipe aux compétences adaptées à leurs objectifs. Ils ont su mobiliser les énergies de manière ordonnée et congruente.
Le rôle du dirigeant est de veiller à créer et entretenir un processus de prise de confiance, protéiforme, complexe à mettre en œuvre, mais dont les bénéfices sont spectaculaires. Autrement dit, il fait bloc avec la chaîne, s’assure de la tension et contrôle le maillon faible.
