Depuis la propagation du coronavirus, la crise sanitaire que nous traversons a provoqué un séisme sans précédent dans notre activité économique. Nombreux sont les dirigeants de PME qui se retrouvent plongés dans une mer d’incertitudes et confrontés à un nombre incalculable de scénarii… Comment pouvons-nous tenir sur le plan de la trésorerie et relancer l’activité en fonction de nos ressources ? Quelle stratégie pouvons-nous adopter ?
Plusieurs dirigeants m’ont livré leur point de vue dans des secteurs très variés, souvent à l’arrêt pour tout ou partie de leur activité. Sur la base de ces témoignages et échanges, de leurs principales préoccupations, il m’a semblé utile de mettre en lumière des points de repères. Le but étant de préparer la relance de son activité avec pragmatisme, plutôt que de recourir à une xième méthode incertaine.
Repenser la stratégie pour trouver des relais d’activité
Qu’il s’agisse de redresser ou de relancer une PME, repenser une stratégie dans de telles circonstances revient à réallouer les ressources humaines, techniques et financières sur des objectifs profondément révisés. Les effets systémiques de cette crise se feront sentir à minima jusque fin 2021 voire 2022. Cela implique de s’interroger à la fois sur les ressources que l’on mobilise, l’efficience des processus métier, sa position dans la chaîne de valeur, son modèle économique et le timing que l’on se donne pour revenir à une performance satisfaisante. Mais également à créer les conditions pour saisir les opportunités qui pourraient se présenter, y compris celles découlant de la crise.
Tant de sujets qui demandent à être étudiés en fonction du contexte réel de l’entreprise à un instant clé et qui pourraient impliquer la mobilisation de moyens spécifiques… Un vrai exercice d’agilité intellectuelle, d’autant plus dans le cas d’une PME !
Ainsi, dans cette crise sanitaire devenue crise économique et sociale inédite, les ressources étant limitées pour une PME, plus encore en ce moment, les décisions de leur affectation aux plans d’actions seront déterminantes. Elles pourront s’appuyer sur leurs capacités d’adaptation rapides, leur grande force. De surcroît, l’exécution de la stratégie réalignée sera souvent décisive.
Nous devons nous interroger sur la façon dont nous allons pouvoir relancer l’activité et sur quel rythme… La demande sera-t-elle plus qu’exceptionnelle, anémique ou en lente progression, voire durablement déclinante ? Comment et quand allons-nous progressivement reprendre le travail ? Comment pourrions-nous soutenir le secteur de la santé et ceux essentiels ? Comment piloter, équilibrer la trésorerie ? Cette grande quantité d’incertitudes rend toute réflexion stratégique particulièrement stressante et difficile… une situation dans laquelle il est compliqué pour nous entrepreneurs d’être seuls. D’où la nécessité de rompre cette solitude et d’être rassurés sur les orientations prises.
La stratégie doit être la plus cohérente possible avec les savoir-faire de l’entreprise et le dirigeant le plus « connecté » possible pour éviter de souffrir de l’isolement : le plan de relance doit être cohérent avec les finalités du dirigeant actionnaire et les potentiels de sa PME en mer déchainée.
Ne nous trompons pas d’enjeux !
En effet, comment pouvons-nous créer les conditions d’un retour rapide à la rentabilité sans pour autant brûler trop vite le « cash » ? Lorsque nous connaissons une forte croissance, nous nous confrontons à des besoins importants de trésorerie. L’intensité de la relance pourrait nous mener sur ce chemin après avoir puiser dans les fonds propres pour tenir… Redimensionner nos capacités financières impliquera souvent de faire appel aux aides mises en place par le gouvernement et d’évaluer les autres ressources financières nécessaires et mobilisables.
Dans un autre cas de figure, le carnet de commandes pourrait être à plat et serait dommageable pour la production. A l’inverse la mettre en tension… La sortie du chômage partiel va se faire étape par étape en fonction des scénarii de redémarrage et selon le secteur d’activité, son état de sinistralité… Tant d’incertitudes qui demandent à être anticipées et à s’interroger sur les segments de marché pour lesquels le cycle de transformation des offres – commandes – production – facturation sera le plus court. Nous pouvons imaginer une reprise lente de l’industrie manufacturière en flux tendus, mais qu’en sera-t-il du secteur culturel ou évènementiel ?…
Enfin, pour rebondir, il convient de penser aux plans marketing privilégiant les cibles où les bénéfices clients, la satisfaction des besoins essentiels, sont les plus forts et où la remontée en puissance de l’appareil de production, biens comme services, soit soutenable financièrement. A ce défi s’ajoute la forte préoccupation des chefs d’entreprises à protéger leurs équipes au milieu d’une pénurie d’équipements de protection, le manque de visibilité sur les conditions de sortie du confinement.
Toutes les stratégies sont challengées pour relancer l’activité des PME
Vous l’aurez compris, nous traversons une situation inédite et complexe aux variables nombreuses et difficilement prédictibles. Jamais aucun dirigeant n’a eu à répondre à autant d’interrogations… Pour un entrepreneur, dirigeant d’une PME indépendante, le facteur de solitude dans ses réflexions accroît le risque d’erreur. Il s’agit donc dès maintenant de s’ouvrir aux idées nouvelles, d’en parler autour de soi, de tester et de rompre l’isolement avec ceux qui ont expérimenté les redressements d’activité…. Optons pour la valeur ajoutée d’un œil extérieur afin de ne pas rester seul, d’apprendre à penser de façon systémique et de faire les choses dans le bon ordre.
