Quelles solutions proposer pour développer la performance des PME et surtout la pérenniser dans le temps, passé la période de freins (suite de notre article COMMENT ÉVALUER LA PERFORMANCE D’UNE PME ? -PARTIE 1)
Développer la performance des PME 1/ Identifier ses enjeux.
>L’essentiel est d’avoir une bonne lecture des véritables enjeux que la PME doit relever à partir des finalités du dirigeant et des actionnaires.
Les réponses doivent tenir compte des effets systémiques entre les différentes fonctions de l’entreprise. La cohérence d’ensemble, la synchronicité des plans d’actions, jouent un rôle majeur dans l’atteinte des objectifs de performance.
Développer la performance des PME 2/ S’entourer d’alliés.
>La capacité des dirigeants à s’entourer des bonnes compétences est décisive.
Et pas seulement en interne, aussi en externe. Souvent on se débrouille avec les forces en présences. Un dirigeant a besoin d’avoir plusieurs points de vue pour prendre les bonnes options sur le moyen terme. Des passages difficiles à négocier, tout entrepreneur y est confronté même lorsque la performance est supérieure aux prévisions. Il a besoin d’alliés.
Développer la performance des PME 3/ Trouver les leviers de performance.
>La finalité même de mon métier est de délivrer des solutions pertinentes, équilibrées avec les capacités de la PME, véritablement applicables à une situation toujours évolutive.
L’expérience m’a permis d’acquérir une compréhension rapide de ce qui se cache derrière le non visible et d’inscrire mon action dans le temps long.
Développer la performance des PME 4/ Exécuter la stratégie.
>Mon but auprès des entrepreneurs est de les projeter dans le futur et de les accompagner dans l’exécution de la stratégie.
A partir d’investigations poussées, je leur restitue une opinion précise des potentiels de leur PME en rapport avec leurs souhaits d’actionnaire. Mais une bonne recette de cuisine ne fait pas un bon cuisinier, il a besoin d’être accompagné.
Ma réponse :
Accompagnement stratégique des PME 1/ Être un bon conseiller.
>Être un bon conseiller, c’est comme être un bon cuisinier, ça se travaille !
Après 15 années dans les grands groupes, j’ai éprouvé une lassitude face aux limites de l’autonomie de décision stratégique, aux rivalités d’influences, aux déficits de sens des décisions venues des états-majors dont les filiales sont gérées comme des actifs financiers. Il y a 15 ans, j’ai alors pris un virage radical, en prenant ma liberté au détriment du confort, en devenant entrepreneur. Faute de pouvoir reprendre une PME, j’ai décidé une reconversion métier pour accompagner, conseiller les entrepreneurs. Le tissu des PME indépendantes françaises est extraordinaire de diversité et d’ingéniosité.
Accompagnement stratégique des PME 2/ Les valeurs de l’accompagnement.
>Le facteur humain est caractéristique de la PME et c’est la raison essentielle de mon engagement.
A mes yeux, la PME est un collectif de femmes et d’hommes qui contribuent à un projet dans lequel ils vont trouver une satisfaction, un sens à leur contribution. Ce qui nécessite des valeurs de bienveillance, de loyauté, d’opiniâtreté et d’enthousiasme pour les principales. J’entre dans l’intimité professionnelle du dirigeant. Sans une capacité à construire une relation de proximité très forte, à adapter ma posture fonction de la situation, difficile de délivrer durablement dans ce métier. En effet, vous êtes jugé sur le résultat, sur votre valeur ajoutée.
Accompagnement stratégique des PME 3/ Se sentir utile.
>Pas besoin d’être calife à la place du calife. Si on me demande ce que j’apprécie le plus, c’est d’être un contributeur actif, un observateur attentif qui donne une impulsion réussie au projet entrepreneurial.
C’est pourquoi je consacre aussi une part de mon temps bénévolement à de jeunes entrepreneurs, lauréats du Réseau Entreprendre qui apprennent un métier passionnant et difficile, à l’Isefre lors des cycles de Découverte de la France Entrepreneurial destiné à un public de doctorant. Transmettre, c’est passionnant…