Comment gérer la croissance de mon entreprise ? Question récurrente de tout patron de PME. Et selon la taille de l’entreprise, le regard n’est pas le même. Car entre 20 et 100 salariés, il y a une large différence !
Croissance d’entreprise : à chaque situation une résolution spécifique au contexte.
Concernant la croissance d’entreprise, l’horizon du dirigeant passe du court au moyen puis au long terme. D’abord expert-technique et fondateur, il deviendra manager, puis stratège. Des enjeux très différents selon son projet.
Dans mon métier, j’ai assisté ou échangé sur de multiples histoires d’entrepreneurs dont les questions sur la gestion de la croissance sont répétitives…
Souvent les difficultés l’installent dans le « one man show » :
-Mettre sous contrôle,
-Etre le seul référent technique, le seul producteur,
-Avoir des difficultés à déléguer,
-Faire de la gestion par la trésorerie,
-Etre le premier commercial.
→L’enjeu de l’« homme-orchestre » : Passer le plafond de verre et savoir s’entourer.
Histoires de patrons solitaires face aux potentiels de leur société.
Antoine, le boss omniprésent.
Il surveille comme la prunelle de ses yeux l’image de sa PME de 6 personnes auprès de sa clientèle haut de gamme. C’est lui le créatif, le commercial, le gestionnaire… « Je perdrais trop de temps à expliquer ce que j’attendais, j’avais plus vite fait par moi-même et au moins j’étais sûr du résultat ». Signaux d’appels : Etouffés, ses collaborateurs fidèles, tout comme les nouvelles recrues, aspirent à plus d’autonomie. Le turn-over est grand, ce qui renforce ses croyances.
Enjeux : Nous assistons alors à un cercle vicieux dont l’enjeu sera de le rompre.
Pistes d’action : Faire un basculement de conscience pour avoir une meilleure gestion du temps et des priorités, apprendre à déléguer, faire confiance, développer l’autonomie des équipes. Cette autonomie ne peut être acquise qu’à deux conditions : développer la compétence et mettre à disposition toutes les informations, avec des objectifs clairs qui seront contrôlés très régulièrement.
Bernard, 150% d’un coup !
Il se réinterroge sur sa décision de prendre une affaire avec un très grand donneur d’ordre, ce qui changerait son futur. Cela représente une croissance de 150% pour sa TPE de 4 personnes. Signaux d’appels : Les marges sont forcément tirées et en plus les délais de paiement au plus loin. Enthousiasmé, il s’engage et conclu cette affaire du « siècle » mais il devra liquider sa société faute d’une rentabilité suffisante et d’une capacité à financer le BFR. Fort de cette expérience douloureuse, il recréé une nouvelle société.
Enjeux : Analyser les risques d’une affaire créant une relation de dépendance.
Pistes d’action : Evaluer sa prise de risque, s’entourer, structurer le fonctionnement de sa PME pour améliorer la productivité, financer le développement, développer l’avantage concurrentiel.
Xavier, croître ou mourir.
Le potentiel de la PME de Xavier, 22 employés, est évident. Signaux d’appels : Pourtant la productivité est médiocre, conséquence d’une organisation qui doit être profondément revue et qui constitue son frein principal. Son enjeu est là, autrement croître entrainerait inévitablement une sortie de route par implosion interne.
Enjeux : Prendre des décisions très courageuses pour structurer le fonctionnement de son entreprise et la manager.
Piste d’action : Investir dans le numérique pour disposer des informations nécessaires dans l’exécution des missions de chaque service, avoir présent à l’esprit ce qui a de la valeur pour le client. Puis, partir à la conquête…
Eymeric, en route vers la success story
A l’opposé de Xavier, Eymeric a préparé le cap en structurant sa garde rapprochée, à l’appui de formations et en encadrant les délégations. Il se concentre sur les sujets qu’il juge stratégiques en particulier l’international et la représentation de l’entreprise. Soutenu par des fonds propres solides qui augmentent régulièrement et significativement, son modèle économique pérennise l’entreprise, étant assis sur un avantage concurrentiel qu’il continue à entretenir. Signaux d’appels : Il n’y en a pas ! Il a su éviter une rentabilité poussive voire périlleuse, un carnet de commande atone, une trésorerie en tension récurrente, une animation et communication interne conduisant à la résignation des collaborateurs, un manque de relais de croissance.
Enjeux : Exploiter pleinement les potentiels de développement y compris à l’international, grâce à son avance technologique.
Pistes d’action : Dynamiser les équipes sur un mode collaboratif, une communication amplifiée, une stratégie commerciale adossée à un réseau de partenaires.
Bénédicte, un « reset » coûteux.
Son carnet de commande fond significativement année après année. Un gros travail sur la productivité et la rentabilité a permis de rétablir les équilibres financiers, mais la conquête commerciale est laborieuse. Signaux d’appels : Cette trajectoire prévisible aurait nécessité des décisions difficiles : remercier le responsable commercial et sacrifier une partie du CA non rentable avec son principal client historique.
Enjeux : engager une rupture stratégique avant que les ressources financières soient asséchées.
Pistes d’action : Renforcer les fonds propres pour financer un plan de redressement drastique et couteux, créer un réseau de distribution diversifié, éliminer tous les produits qui ne dégage pas un seuil de rentabilité minimum.
Patrick dort peu, ça pulse très fort !
Une croissance de 40% par ans depuis 4 ans et une embauche de plus de 60 personnes en 8 ans. Signaux d’appels : Activité à BFR négatif, ce n’est pas la trésorerie qui l’empêche de dormir, mais le recrutement, la structuration de l’organisation. Mais en industrialisant au maximum ces processus d’action internes, il a pu soutenir ce fort développement.
Enjeux : Regarder plus loin pour maintenir un taux de croissance supérieur à son marché et maintenir son avance sur les « poids » lourds.
Pistes d’action : Un plan de recrutement et de développement des compétences, investir sur l’exploitation de sa technologie sur de nouvelles offres, s’ouvrir à l’international.
La clef : rythmer la croissance !
Tous ces patronnes et patrons ont en commun d’être solitaires et de devoir trouver les ressources et compétences pour atteindre leur but. A l’image des sportifs de haut niveau il est impératif qu’ils déterminent leur rythme de croissance, en fonction des potentiels de leur PME qui doit être cohérents avec leurs finalités personnelles.
Les ingrédients de la réussite :
1. Un objectif clair (Vision)
2. Une préparation, un plan pluriannuel (Stratégie)
3. Une conquête de succès nouveaux (Démarche commerciale structurée)
4. Une prise de risque calculée (Outils de pilotage)
5. Une équipe compétente, pas uniquement en interne (Organisation et Management)
6. Une culture du cash (Financement et Résultat bénéficiaire)