En termes de prise de décision, certaines sont plus difficiles que d’autres à prendre et ce sont bien celles-là qui font la différence. Nous, Entrepreneurs, devons gérer une complexité croissante, l’incertitude, le doute, le risque. Alors comment ceux qui réussissent activent ce processus ?
L’enjeu de la prise de décision, c’est exécuter la décision !
Lorsque nous parlons de la prérogative ultime du dirigeant, la décision, j’ai fréquemment entendu certains affirmer, sûr d’eux : « j’ai pris la décision de … ». L’exprimer ou se le dire, cela a un effet plutôt rassurant et contribue à faire baisser le niveau de stress. Mais le vrai sujet, c’est le résultat qui en découle.
Bien décider, c’est faire la distinction entre opérationnel et stratégique.
Dans les multiples décisions que nous devons prendre, il y a celles de type opérationnel, qui ont un effet immédiat ou court terme : la validation d’une commande de fournitures, la signature de la feuille de congés, l’envoi d’un devis à un client, l’arbitrage sur le planning d’un projet client en cours, la formation d’un collaborateur ou son augmentation…
Et puis, il y a celles plus engageantes à moyen long terme : signer le contrat de travail d’une recrue ou se séparer d’un collaborateur, investir dans une nouvelle machine, s’engager dans la transformation numérique, lancer une nouvelle offre, signer le contrat client de l’année qui va accaparer les équipes, l’ouverture du capital de l’entreprise…
Prendre une décision, c’est savoir évaluer les risques et la mettre en œuvre.
Ce sont bien ces dernières qui vont avoir une vraie portée. A l’échelle de la PME, la prise de décision importante et stratégique est souvent cruciale voire même vitale. La principale clé est dans l’appréciation du risque et celle de l’assumer dans sa bonne exécution en temps et en heure. Les retombées en seront meilleures car une décision est prise dans un contexte donné que vous voulez faire évoluer durablement. Différer renvoie souvent à la case départ.
Quelques retours d’expériences…
To be licencié or not to be licencié…
Je me souviens de cette situation où le Directeur Commercial de Xavier était en déficit sérieux de résultats depuis son embauche il y a 3 ans. Faut-il le garder ou rompre la collaboration alors que l’entreprise a investi dans son intégration et sa montée en puissance. Décision grave pour le collaborateur et pour l’entreprise. Les faits conduisent à mettre un terme au contrat de travail ce qui sera fait et sera aussi une libération pour les deux hommes.
Hésiter et en payer le prix.
Qui n’est pas rattrapé par l’hésitation ? Le coût immédiat, la transition, le risque ? Bénédicte confrontée à la même décision, a vécu les conséquences désastreuses de l’avoir différée alors qu’elle était inévitable. Les relais de croissance du CA n’ont pas été au rendez-vous, la rupture a finalement eu lieu mais il a fallu de longs mois avant d’inverser la courbe.
Décider et commencer par soi.
Antoine est convaincu que son organisation est trop dépendante de lui, c’est un Manager « One man show ». Il veut s’engager vers une organisation rendant ses collaborateurs plus autonomes. Cette décision impacte une quinzaine de personnes. Pourtant, au moment de mettre en œuvre la douzaine de processus qui doivent le conduire à son objectif, il recule : « ça ne marchera pas ». En réalité, la difficulté à surmonter, c’est qu’il doit sortir du « tout contrôle » pour exploiter le potentiel de sa PME. Ce qu’il a sous-estimé, c’est l’effet sur ses équipes qui se lassent, au point que 2 démissions le pousseront à passer à l’action.
Prendre les décisions ensemble.
Autre expérience : Marc et son associé Jean-Paul, ne partagent pas la même vision de l’entreprise créée il y a 25 ans qui compte aujourd’hui 45 personnes. L’un est dans la continuité, l’autre dans un parti pris sur un positionnement différenciant de l’entreprise, à partir des savoir-faire métier. Or, c’est en accentuant sa véritable singularité que l’entreprise pourra exploiter son potentiel sur un marché très porteur mais concurrentiel. Prendre ce genre de décision dans la concertation est une chose, sa mise en application dans le temps est une tout autre affaire. L’un reste sur la réserve, l’autre accélère. Pourtant, l’entreprise marque des points, mais elle perd du temps et consomme ses ressources, retardant les bénéfices attendus et déséquilibrant le projet.
Les enseignements de la vraie vie : le courage est votre atout !
Prendre et exécuter une décision, c’est très souvent sortir de sa zone de confort. L’expérience m’a démontré qu’il y a plus de danger à différer la décision plutôt qu’à sa mise en application. Etre entrepreneur, c’est accepter l’erreur, pourvu qu’elle ne coûte pas trop cher…
Les caractéristiques communes de ceux qui réussissent :
- Evaluer le risque à la lumière de toutes les options qui s’ouvrent, y compris les conséquences d’une non décision,
- Choisir les modalités de mise en œuvre, quand et dans quel timing précis,
- Déterminer les moyens d’en évaluer la progression et les résultats dans le temps,
- Mettre en œuvre le plan d’action dans le respect des échéances,
- Ecouter les intuitions, capter les signaux faibles en cours de route pour ajuster le plan, pas pour différer,
- Se faire confiance dans sa capacité à traiter les difficultés qui surviennent inévitablement dans l’exécution. Le courage est votre allié !
Ils ont aussi la particularité de s’entourer de professionnels bienveillants. Comme le font nombre d’entre vous. Pour ma part, j’ai eu à prendre des décisions difficiles pour réorienter mon activité et j’en suis arrivé à la conclusion que diriger une entreprise, c’est l’art de l’exécution des décisions.
