La stratégie de PME c’est un peu similaire à la conduite automobile. Visualisez-vous à bord de votre véhicule. Vous connaissez les conditions météo avec un avis de mauvais temps avant de retrouver le soleil. Le trafic annoncé est chargé dans une période horaire de forte affluence.
Stratégie de PME : savoir adapter sa conduite.
A partir de ces informations, au fur et à mesure de votre trajet vous allez adapter votre conduite au contexte et aux informations qui vous sont retournées en temps réel : vitesse, jauge à essence, adhérence, GPS, info trafic. Ce sont les outils de pilotage de votre véhicule, tels ceux de la stratégie de votre PME. Par temps pluvieux, risque, danger, accident deviennent vos compagnons de route…
Les PME, démunies en outils de pilotage ?
Je suis toujours surpris de voir à quel point les PME sont trop souvent mal dotées en outils de pilotage. Pour éviter les sorties de route, le suivi de la trésorerie est bien souvent le principal voire l’unique outil, beaucoup plus rarement avec le budget. Parfois, il y a un business plan à 3 ans parce qu’il était indispensable pour monter un dossier de financement.
Il n’est pas question de « Balanced Socre Card », « cockpît » comme les grandes entreprises.
L’absence de visibilité = source d’accident.
Tout en conduisant, vous prenez des décisions à effet immédiat, or, il y en a d’autres qui auront une incidence à plus long terme, selon les objectifs que vous vous êtes fixés.
Lors de mes interventions en conférence sur la gestion de la croissance, le financement du développement, l’efficacité commerciale, l’art du pilotage de la stratégie revient régulièrement.
L’entrepreneur est conduit à faire des choix d’allocation de ressources, principalement humaines, techniques et financières, dont il attend un résultat bénéfique en les mettant en action. Ces choix sont déterminants, stratégiques, et caractérisent le modèle économique de votre PME.
Les basiques du pilotage d’entreprise.
Bien sûr il y a les basiques : le budget, la trésorerie et la comptabilité. Mais ils sont essentiellement financiers.
Lorsque nous engageons des ressources pour conduire des opérations déterminées, il y a un objectif à atteindre. Ne pas s’intéresser au retour sur investissement qu’il soit supérieur ou inférieur aux attentes, constitue un risque alors que ces ressources sont rarement abondantes, précieuses dans nos PME. Le jour où la PME devient une ETI, c’est une toute autre histoire.
Les PMI sont plus sensibles à la notion de productivité et de consommation de ressources, mais cela s’applique totalement aux entreprises de services. Dans les deux cas, s’assurer aussi de l’efficacité de la démarche commerciale n’est pas non plus un luxe surtout si le cycle est de plusieurs semaines voire mois avant de pouvoir facturer.
Piloter : mieux maîtriser son modèle économique.
La finalité des outils de pilotage est de vous permettre d’anticiper et prendre vos décisions sur des faits tangibles, mettre en place une délégation auprès de votre garde rapprochée, garder le contrôle de votre trajectoire, optimiser l’utilisation de vos ressources pour mieux maîtriser le modèle économique de votre PME.
L’art du pilotage dans la vraie vie des dirigeants :
L’exemple d’Eric, patron d’une PMI, peine à anticiper l’activité.
Contexte : Il y a une impossibilité de prédire les commandes, et quand on regarde l’historique, il y a pourtant une saisonnalité. Donc il devient possible d’évaluer un CA mensuel. Le corolaire est qu’il y a une incidence directe sur la gestion de la trésorerie, et sur les commandes d’approvisionnement.
Le changement : Prenant conscience de cette donnée, il sait désormais les exploiter d’une autre façon. Changer sa croyance, c’est réaliser que l’on peut apprendre quelque chose. Et chez Eric, cela réduit le facteur d’incertitude. Bref, le voilà plus serein.
Un des enjeux de sa société sera d’améliorer la Supply Chain, et de poser la saisonnalité par gamme de produit.
Maxime : piloter la rentabilité des affaires
Contexte : Le résultat d’exploitation est très satisfaisant. Pourtant, Maxime a l’intuition que certaines affaires se dégradent. La mise en place d’un outil de suivi de la rentabilité permet de mesurer la marge dégagée par chaque affaire entre le budget ayant servi à la conclusion de l’affaire et la réalisation.
Le changement : Les commerciaux sont impliqués et mieux à même de piloter leur projet, la rentabilité est mieux suivie pour arbitrer dans les négociations ou ajuster la politique de prix sur les différentes composantes de l’offre.
Dans ces cas, nous sortons du tout intuitif. Le passé nous donne des indications sur le futur, et le constat d’impuissance, le sentiment de subir diminue ! Une belle façon de changer, de piloter autrement sa stratégie de PME et de gagner en confiance.
